Trabajamos por más de 6 meses, todo comenzó con la invitación del cliente a participar en un RFI, cosa que llenamos y conjuntamos todas las áreas involucradas, se convoco a un Kickoff para que no hubiera nadie que no estuviera enterado de nuestro proyecto, se asigno a un responsable por cada área, todos los acuerdos se documentaron en un formato tipo minuta, ah!, y usamos un repositorio de información para conjuntar toda la información, y para usar más controles, firmamos un acuerdo de confianza ó confidencialidad.

Es decir, toda la organización, a todos los niveles, tomadores de decisiones, estaban informados de lo que estaríamos trabajando para nuestro cliente.

Me falto comentar, se designo a un Líder de Proyecto, un tipo Director de Proyecto con conocimiento en PMP, su principal labor es orquestar a todas las áreas, que fluya más rápido la interacción entre áreas.

Bueno! todo empezó con el RFI, pasamos el primer filtro por el cliente, el equipo de trabajo empezó a creer en el proyecto, si mediamos el nivel de avance, ya teníamos 2 rayas de 5 en ese entonces.

En dos semanas el RFI se convirtió en RFP, algunas cosas cambiaron, ya era momento de volver a llamar a nuestra área de finanzas y comercial, para definir la estrategia, el área de consultoría notifico de cambios importantes en el diseño, el área legal también envío avisos de cuestiones legales y alianzas que revisar, “nada de que preocuparse” comento el abogado, pero justo eso, hasta las cosas mínimas deben ser notificadas a todos los niveles.

Desde el RFI se realizó una matriz de riesgos, ahora con el RFP, dicha matriz tuvo mas relevancia, la responsabilidad del Director de Proyecto era conjuntar los riesgos de todas las áreas, tipificar los mismos, compartir a todo el equipo, pero sobre todo alertar a los altos niveles de la organización, tener claro los mismos y la forma en como se mitigarían cada uno de ellos. El nivel de avance, de confianza, de estar cómodos en el proyecto subió una raya mas, 3 de 5.

El proyecto se detuvo, un par de meses aproximadamente, el cliente se dio el tiempo para revisar nuestra respuesta al RFP, y también el de los competidores, el cliente nunca dio el resultado de esa revisión, hay clientes que lo hacen y presenta un estado ó resumen, tanto aspectos técnicos, administrativos y económicos, y este sirve para medirnos, saber como estamos posicionados, etc, pero no, este cliente no entrego nada. Algo que a todo el equipo preocupo en gran manera, no teníamos contra que compararnos, no sabíamos si el camino tomado estaba bien, ó recular y tomar otra vereda.

Imagen tomada de google.com

El Director de Proyecto continuo, pero al interior de la organización se necesitaba el VoBo del cliente para accionar ordenes de compra, y ganar tiempo al tiempo, pero sin el dicho VoBo, el tiempo no lo podíamos usar para ir aprovisionando como todo buen PM. El nivel de avance volvió a 2 de 5, aunque, un 3 de 5 podría mantenerse, todos confiábamos en lo desarrollado.

Casi tres meses después, el cliente notifica que el proyecto lo publicaría tipo concurso, el RFP se convirtió en Bases de Proyecto, donde podíamos ver, entre otras cosas, un cronograma de tiempos y una sesión de preguntas y respuestas, eso nos gusto, tendríamos una retro oficial y sobre todo podríamos conocer a los competidores y lo más importante, el tope presupuestal del cliente, mínimo y máximo.

El Director de Proyecto volvió a convocar a todas la áreas, más gente se sumo al proyecto, ahora trabajaríamos bajo lo enviado por las Bases del Proyecto, y el tiempo fue nuestro primer medidor para cumplir en tiempo y forma.

El RFI y RFP tomaron mayor relevancia, había alcances mezcladas, podíamos ver que el cliente hizo un híbrido de algo, había alcances del competidor y cosas de nuestro alcance también, había alcances de fabricantes muy marcados, detalles no considerados por nuestro equipo, nuestra matriz de riesgo cambio por completo, había que mitigar, transferir y/o quedarnos con nuestros riesgos para participar en el proceso y estar en la competencia, también observamos que nos hicieron falta cosas por considerar, así que nuestra propuesta crecería en lo económico.

Observamos que nuestra propuesta estaba casi al tope máximo del presupuesto del cliente, algo alarmante para todos, así que finanzas, comercial y ahora consultoría se reunirían para saber como disminuir costos, financiamiento, revisar el alcance técnico operativo, en miras a ser competitivos.

El resto del camino, creo que ya lo conocen, nos presentamos a la sesión de preguntas y respuestas, conocimos a los competidores, se entrego nuestra propuesta, esta última cumplimos al 100% pero en la propuesta económica quedamos 30% arriba del ganador, es decir, el proyecto quedo justo a la mitad del tope mínimo y máximo, considerado por el cliente.

Encuesta:  ¿Porque perdimos el proyecto.? ¿Que falló?

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