Haz una prueba en tu siguiente revisión de portafolio. Elige un proyecto y pregunta para qué existe. Cuando te respondan, pregunta otra vez: ¿y eso para qué? Sigue subiendo hasta que la respuesta sea «porque lo pidió dirección».

Las veces que logres subir dicen más de tu estrategia que cualquier presentación del comité.

De eso trata la pirámide de la estrategia: de que cada cosa que se hace abajo pueda explicarse con lo que se decidió arriba. Y de que lo que se decide arriba llegue completo hasta el equipo que ejecuta.

La imagen se comparte mucho y casi siempre con el nombre de la autora mal escrito. Es Wendy McGuinness, directora general del McGuinness Institute, un think tank no partidista de Nueva Zelanda.

En 2010 tomó un curso de Robert Kaplan sobre alineación de scorecards y estrategia. Buscaba un modelo sencillo con tres condiciones: foco en alineación y ejecución, un recorrido por propósito, estrategia y ejecución, y que sirviera también para gobierno. Como no encontró uno que cumpliera las tres, a finales de 2011 armó el suyo. Lo publicó en febrero de 2012, en el Report 9 de su Project 2058.

El punto de partida fue un diagrama del libro Strategy Maps de Kaplan y Norton (2004). Lo simplificó, le quitó el lenguaje corporativo y sumó piezas de otros autores: la intención estratégica de Hamel y Prahalad, los indicadores de desempeño por Mintzberg y las preguntas bajo cada capa, inspiradas en Robert Simons. No es un modelo que salga de la nada; es una síntesis bien hecha de lo mejor que ya existía.

Un dato curioso: en el instituto discutieron si la pirámide debía ir invertida, con el propósito abajo como cimiento. Decidieron dejarla así y resaltar la cima con el color.

La fuerza del modelo está en que cada capa es una pregunta. Si tu organización no puede contestarla en una frase, ahí hay trabajo pendiente.

La última capa merece atención. En el libro de Kaplan y Norton, el mapa estratégico está en la zona de estrategia. McGuinness lo movió a ejecución porque lo veía más ligado a operar y comunicar que a formular. Tiene sentido: un mapa estratégico que solo conoce el consejo no le sirve al equipo que ejecuta.

«La estrategia que no baja hasta el equipo no es estrategia. Es un documento.»

La pirámide, leída desde la PMO

Haz clic en la imagen para verla en tamaño completo. Adaptado de The Strategy Pyramid, © McGuinness Institute (2012). Elaboración propia de iPMOGuide.

Aquí la pirámide nos toca directo. Los proyectos viven en la capa siete, metas e iniciativas. Lo que está arriba es la razón por la que deberían existir; lo que está abajo es cómo sabremos si valieron la pena.

La gestión de portafolios del PMI va en la misma línea: identificar, priorizar y autorizar proyectos y programas para cumplir objetivos estratégicos, y revisar los indicadores contra esos objetivos de forma periódica. La pirámide le pone a esa idea una forma que cualquier director entiende en segundos.

Por eso funciona bien como prueba de trazabilidad. Un proyecto tiene que poder subir la pirámide sin saltarse capas: esta iniciativa responde a este impulsor, que sostiene esta intención estratégica, que nos acerca a esta visión. Si la cadena se rompe, quedan tres explicaciones posibles: el proyecto sobra, la estrategia está incompleta o se aprobó por razones que nadie dijo en voz alta.

Y conviene decirlo claro para quienes estamos en una PMO: la PMO es un facilitador, capa seis. Su trabajo es dar los marcos, las capacidades y la información para que la estrategia se ejecute. Desde mi certificación PMI-PMOCP lo veo así: una oficina de proyectos se justifica por lo que habilita, no por lo que reporta. Cuando una PMO se ve a sí misma como un fin, pierde de vista para qué la crearon.

«Si un proyecto no puede explicar a qué impulsor sirve, no le falta un reporte. Le falta una razón.»

La pirámide no compite con los marcos que probablemente ya usas. Los acomoda.

El Balanced Scorecard nació en 1992 con el artículo de Kaplan y Norton en Harvard Business Review, como un sistema de medición en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje. Con los años pasó de medir desempeño a gestionar la estrategia, y de ahí salieron los mapas estratégicos. Dentro de la pirámide, el BSC vive sobre todo en las capas ocho y nueve: indicadores y mapa.

Los OKR, que nacieron en Intel con Andy Grove y que John Doerr llevó a todo el mundo, entran en otro tramo. El objetivo de un OKR traduce la intención estratégica y sus impulsores a un horizonte trimestral; los resultados clave bajan a la capa de indicadores. La pirámide define qué objetivos tienen derecho a existir; el OKR obliga a medirlos cada trimestre.

Como certificado en OKR, hay un error que me parece el más común: escribir objetivos trimestrales que no salen de ninguna parte. Un OKR sin una intención estratégica arriba es solo una lista de pendientes con números. La pirámide le da al OKR algo que por sí solo no tiene: un lugar en la estrategia completa.

El riesgo es querer usarlo todo al mismo tiempo, con tres tableros que no se hablan. Lo más sano es usar la pirámide como mapa general y dejar que cada marco haga solo su parte.

Casi todas las publicaciones sobre esta pirámide abren con que el 90% de las empresas no logra ejecutar su estrategia. Esa cifra no es de McGuinness y su origen nunca ha estado claro. Se le atribuye a Kaplan y Norton, pero quienes la han rastreado no encuentran el estudio que la respalde.

Lo que sí está documentado es una encuesta de 1996 que Kaplan y Norton citan en The Execution Premium:

El último dato es el que más pesa. Si la gente no entiende la estrategia, no puede conectar su trabajo diario con ella. Justo eso es lo que la pirámide intenta resolver.

No hace falta un taller de varios días. Iría así:

McGuinness la diseñó para trabajarse en tres sesiones, una por bloque, más una cuarta para poner a prueba la alineación completa. Es un buen formato si te toca facilitarlo con un comité.

Nos leemos pronto, ¡un abrazo!